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Jan 10, 2024

Servicios posventa industriales: hacer crecer el núcleo

En muchos sectores industriales, los fabricantes de equipos originales (OEM) se enfrentan a una

En muchos sectores industriales, Los fabricantes de equipos originales (OEM) se enfrentan a un futuro desafiante e incierto. En los últimos años, los precios de los insumos han caído y el crecimiento en los mercados emergentes se ha desacelerado, disminuyendo las ventas de equipos nuevos en industrias que van desde el petróleo y el gas hasta la agricultura y la industria aeroespacial comercial. En respuesta, los directores ejecutivos de los OEM industriales están aumentando su enfoque en los servicios de posventa: el suministro de piezas, reparación, mantenimiento y servicios digitales para los equipos que venden. El atractivo de esta estrategia es simple: los servicios proporcionan ingresos estables y, a menudo, márgenes más altos que las ventas de equipos nuevos. Un análisis de McKinsey en 30 industrias mostró que el margen promedio de ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) para los servicios de posventa fue del 25 por ciento, en comparación con el 10 por ciento para los equipos nuevos.

Al explorar los grupos de valor del mercado de accesorios, los OEM industriales a menudo se ven tentados a priorizar los servicios avanzados basados ​​en datos habilitados por la innovación digital y el Internet de las cosas (IoT). Por ejemplo, muchos esperan obtener una ventaja competitiva a través de plataformas de comercio electrónico y una mayor automatización, estrategias digitales que ya son comunes en las empresas B2C pero menos desarrolladas en B2B. Los OEM pueden sentir más presión para desarrollar capacidades digitales que la mayoría de los jugadores B2B porque los nativos digitales ingresaron recientemente al mercado de posventa industrial, ofreciendo piezas y servicios a precios bajos.

A pesar del auge de las iniciativas digitales, los servicios básicos del mercado de accesorios (el suministro de piezas, la reparación y el mantenimiento) también son fundamentales para el éxito. En estas circunstancias, puede ser difícil para los OEM identificar las mejores oportunidades.

Para ganar claridad y seguir siendo competitivos, deben realizar un examen más detallado del valor de vida útil del mercado de repuestos: los ingresos totales que reciben del servicio de su base instalada. Esta medida, que normalmente se calcula para cada línea de productos, proporciona una visión más completa del valor del mercado secundario que las métricas de uso común, como los ingresos por servicios capturados por cliente.

Las empresas que examinan de cerca el valor de por vida del mercado de repuestos pueden encontrar que ciertos servicios, incluidas las ofertas principales, contribuyen más a los resultados finales de lo esperado. Por ejemplo, un OEM examinó de cerca el valor de vida útil del mercado de accesorios y se dio cuenta de que el 90 por ciento de su crecimiento a corto plazo provendría de los servicios básicos, aunque las estimaciones iniciales sugirieron que las soluciones digitales serían el principal impulsor.

Otros OEM que analizaron el valor de vida útil del mercado de repuestos identificaron debilidades específicas en su estrategia, como una baja cantidad de contratos de servicio a largo plazo, y lanzaron esfuerzos de mejora. También han podido comparar su desempeño con el de competidores y empresas de otras industrias con mayor precisión, un ejercicio que a menudo los lleva a reevaluar su estrategia de posventa.

Para ayudar a los OEM a desarrollar una estrategia que se adapte a sus necesidades, este artículo analiza en detalle el valor de por vida del mercado de accesorios. En primer lugar, examinamos los tres factores que pueden influir en el valor: la vida útil del producto, la penetración durante la vida útil y los ingresos anuales promedio por servicios. Luego analizamos cómo las empresas pueden utilizar el valor de por vida del mercado de repuestos para comparar su desempeño con el de sus pares de la industria. Finalmente, analizamos estrategias para aumentar el valor de vida útil del mercado de accesorios que pueden ayudar a impulsar el negocio principal.

Los OEM industriales suelen estar en la mejor posición para capturar el valor del mercado de repuestos, ya que entienden sus productos mejor que los proveedores externos, tienen asociaciones dentro de sus canales y pueden recopilar datos de propiedad sobre sus equipos de su gran base instalada. En muchos casos, sin embargo, los OEM pierden terreno ante los fabricantes de piezas de terceros o los proveedores de servicios independientes, que ofrecen piezas menos costosas o usadas para equipos antiguos. En este mercado competitivo, los OEM deben identificar áreas potenciales de mejora dividiendo el valor de vida útil del mercado de accesorios en tres elementos y analizando su desempeño en cada uno:

El valor de por vida del mercado de accesorios se expresa como un porcentaje del precio de venta inicial de un producto. Por ejemplo, un helicóptero civil tiene una vida útil de unos 20 años. Si el OEM del helicóptero recibió ingresos por servicios equivalentes a la mitad del valor de venta original del producto durante ese período, el valor de vida útil del mercado secundario sería del 50 por ciento. Dado que el valor de por vida del mercado de accesorios no brinda información sobre la rentabilidad, los OEM deben continuar examinando el EBIT de los servicios del mercado de accesorios para obtener una visión integral de sus finanzas. Además, el valor de por vida del mercado secundario no tiene descuento (por simplicidad) y no considera el "valor temporal" del dinero.

Como se señaló anteriormente, varias empresas ya han analizado detalladamente el valor de por vida del mercado de repuestos y han utilizado sus conocimientos para mejorar el rendimiento, a menudo mejorando las ofertas de servicios básicos. Un fabricante de equipos eléctricos logró un aumento del 20 % en los ingresos del mercado de repuestos y un crecimiento del 30 % en la penetración de contratos a largo plazo mediante la creación de paquetes de ofertas y el desarrollo de nuevos servicios. Un jugador de maquinaria industrial mejoró su margen EBIT en 2 puntos porcentuales en un año al cambiar el precio de 100 000 SKU de repuestos. En un jugador global de equipos de minería y construcción, una estrategia refinada de comercialización condujo a un crecimiento del EBIT anual del 20 por ciento en su negocio de servicios.

Al comparar el rendimiento del mercado de accesorios, las empresas suelen examinar métricas financieras comunes, incluidas la rentabilidad y los ingresos. Sin embargo, las comparaciones de puntos de referencia que se basan en el valor de por vida del mercado de accesorios pueden proporcionar información adicional que no está disponible con métricas más tradicionales. Por ejemplo, las empresas pueden compararse con jugadores de otras industrias, incluso aquellas en las que los ingresos típicos y la vida útil del producto son muy diferentes, ya que el valor de vida útil del mercado secundario se expresa como un porcentaje del precio de venta inicial de un producto. Cuando analizamos el valor de vida útil del mercado de repuestos en más de 40 empresas de Fortune 500, que van desde proveedores de turbinas eólicas hasta fabricantes de camiones pesados, encontramos variaciones sorprendentes en los resultados. En algunas industrias, el valor de por vida del mercado secundario era casi igual al precio del producto inicial; en otras industrias, los jugadores lucharon por capturar los ingresos del mercado de accesorios. El valor de vida útil más alto del mercado de repuestos de la industria fue cinco veces mayor que el más bajo. Las diferencias dentro de las industrias fueron igualmente significativas, con los de mejor desempeño capturando tres veces el valor de vida útil del mercado de accesorios que los de menor desempeño. Estos hallazgos sugieren que muchas empresas podrían aprender de sus pares o de los líderes en otras industrias que pueden estar adoptando enfoques más innovadores o agresivos para el mercado de repuestos.

Si bien todos los OEM tienen oportunidades para mejorar, nuestro análisis de 40 empresas también mostró que ciertas restricciones específicas de la industria influyen en el valor de vida útil del mercado de accesorios de sus productos. Considere dos sectores diferentes: camiones pesados ​​y turbinas de gas (Anexo 1). En ambas industrias, el equipo tiene una alta utilización, a veces en condiciones de operación difíciles, que requieren inspección, mantenimiento y reparación regulares. Pero el 30 por ciento del valor de vida útil del mercado de repuestos asociado con los camiones pesados ​​es mucho más bajo que el 75 por ciento de los equipos de generación de energía por varias razones. Primero, el impacto en la pérdida de ingresos de una turbina de gas averiada es generalmente mucho mayor que el de un camión averiado. Por lo tanto, es más probable que las compañías eléctricas paguen una prima para garantizar un servicio rápido y un tiempo de actividad constante. En segundo lugar, las piezas de los camiones están más fácilmente disponibles que los componentes de la red eléctrica, y la competencia de los proveedores externos es mayor, lo que reduce los precios del mercado de repuestos. Finalmente, la vida útil de una turbina de gas es de dos a cinco veces mayor que la de los camiones pesados. Las empresas que tienen en cuenta tales diferencias no se confundirán si su valor de vida útil en el mercado de repuestos es mucho más alto o más bajo que el de las empresas de otras industrias.

Si bien los OEM no pueden eliminar las restricciones específicas de la industria en el mercado de repuestos, pueden tomar medidas para aumentar la penetración durante la vida útil, los ingresos por servicios anuales y la vida útil del producto.1 1. La vida útil del producto generalmente es más difícil de mejorar que la penetración durante la vida útil o los ingresos por servicios anuales. El primer paso consiste en crear una herramienta digital integral que modele la base instalada y analice equipos individuales. Un OEM de equipos de aeronaves diseñó una herramienta de este tipo para estimar el valor de vida útil del mercado de accesorios para aviones individuales. Después de determinar la vida útil del producto, la penetración de la vida útil y el ingreso anual promedio por servicios para los elementos individuales de la base instalada, los OEM pueden calcular el valor de la vida útil del mercado secundario y aplicar varias palancas de mejora; generalmente hay entre 40 y 60 posibilidades, según la industria. La mayoría de estas palancas se enfocan en mejorar el negocio principal del mercado de repuestos (Gráfico 2). Por ejemplo, los OEM podrían intentar aumentar la vida útil del producto volviendo a comercializar equipos usados, revaluando los repuestos de manera más dinámica u ofreciendo revisar y modernizar el equipo existente de un cliente a través de actualizaciones de hardware o software. Los OEM a menudo deben implementar múltiples palancas de mejora simultáneamente porque son interdependientes. Algunas palancas, como las relacionadas con la modernización de los sistemas, pueden generar costos adicionales y reducir el EBIT.

Por lo general, las empresas logran el mayor impacto al impulsar la penetración de por vida, especialmente si pueden aumentar la cantidad de contratos relacionados con el mantenimiento de equipos obsoletos, una fuente importante de ingresos y que a menudo se pasa por alto. Según nuestra experiencia, los OEM que han aplicado las palancas adecuadas han duplicado su valor de vida útil en el mercado de repuestos en un plazo de tres a cinco años, a pesar de la intensa competencia de los fabricantes de piezas de terceros y los proveedores de servicios independientes. También aumentaron el EBIT.

Dada la cantidad de palancas posibles que los OEM pueden aplicar al valor de vida útil del mercado de repuestos, no sería práctico describirlas todas en detalle. Para apreciar la variedad de estrategias disponibles, considere los siguientes tres ejemplos, que se centran en los canales de venta, la segmentación de clientes y el precio de las piezas de repuesto.

Para aumentar la penetración de por vida, los OEM deben reevaluar su estrategia de ventas actual, que a menudo implica trabajar con distribuidores. Con una ruta directa, los OEM pueden rastrear quién posee el equipo, cómo lo usan y traducir eso en las ofertas de servicio adecuadas. Esto beneficia tanto la tasa de conexión como la participación de por vida, los dos elementos de la penetración de por vida. Por ejemplo, nuestro análisis de más de 40 OEM en diez industrias reveló que aquellos que usaban distribuidores o una combinación de canales tenían tasas de vinculación que oscilaban entre el 30 y el 50 por ciento, en comparación con el 70 y el 100 por ciento de los que trabajaban directamente con los clientes (Anexo 3). (Los rangos son tan grandes debido a las variaciones entre las industrias). De manera similar, la participación en la vida útil osciló entre el 40 y el 75 por ciento para aquellos que usaron distribuidores o una combinación de canales, en comparación con el 50 y el 80 por ciento para el canal directo. En general, la penetración de por vida fue de 1,5 a 2,0 veces mayor para las empresas que vendían directamente a los clientes o usaban canales de franquicia, en comparación con las que usaban distribuidores.

En algunos mercados, como aquellos en los que los OEM intentan llegar a numerosos clientes residenciales, los distribuidores pueden ser la única opción viable de canal de ventas. Pero esto no significa que los OEM deban darles total libertad. En cambio, deben establecer reglas estrictas que les permitan mantener cierto control de su base de clientes.

Al segmentar a los clientes y crear contratos personalizados para piezas o mantenimiento, los OEM pueden aumentar de manera efectiva la penetración de por vida para toda la base instalada en cada empresa a la que sirven. Por ejemplo, los clientes con equipos más antiguos son más sensibles a los costos que aquellos con equipos nuevos, ya que las reparaciones o las piezas pueden igualar o superar el valor de una máquina. Para aumentar la cuota de vida útil de dichos clientes, los OEM podrían ofrecer piezas reacondicionadas o incluso proporcionar una garantía de recompra de piezas de repuesto.

Como otro ejemplo, considere cómo los fabricantes de motores y equipos de aeronaves pueden maximizar la penetración de por vida al ofrecer contratos de servicio a largo plazo que garantizan el tiempo de actividad del motor, una consideración crítica para las aerolíneas. Para generar el interés de los clientes en dichos contratos, los fabricantes deben hacer ofertas personalizadas. Por ejemplo, un gran proveedor de equipos para aeronaves segmentó a sus clientes en función de la antigüedad de sus equipos y también consideró otras necesidades únicas, como la previsibilidad de los costos de mantenimiento o la necesidad de tener aeronaves disponibles en todo momento. Para los clientes con aviones más antiguos que operan rutas cortas, redactó contratos que ofrecían precios bajos pero también especificaban que el OEM asumiría un riesgo mínimo. Estas estrategias ayudaron al proveedor de equipos aeronáuticos a aumentar su tasa de penetración de contratos de servicios a largo plazo de alrededor del 15 a más del 50 por ciento en cinco años. Además de maximizar la penetración de por vida, la empresa también mejoró sus esfuerzos de ventas cruzadas o de ventas adicionales, ya que ahora tenía conocimientos más profundos sobre las necesidades de los clientes.

En la mayoría de los OEM, las ventas de repuestos suelen proporcionar márgenes brutos de más del 30 por ciento, en comparación con un promedio del 10 por ciento para los servicios de mantenimiento, y eso significa que a menudo hacen la contribución más sustancial a los ingresos anuales promedio por servicios. En consecuencia, muchos OEM ofrecen servicios de mantenimiento sin fines de lucro para aumentar las ventas de piezas. Pero estos OEM dudan en pedir aumentos de precios para las piezas, ya que los márgenes ya son altos y temen que sus clientes se opongan. Algunos OEM también luchan por establecer el precio correcto para los SKU que no se venden con frecuencia, ya que es más difícil estimar lo que los clientes están dispuestos a pagar por ellos. El análisis de referencia en diez industrias mostró que los OEM generalmente pueden mejorar los márgenes EBIT entre un 3 y un 10 por ciento al aumentar los precios, incluso cuando ya son altos. Pueden obtener ganancias particularmente altas si utilizan un enfoque basado en datos para fijar el precio de sus numerosos productos de cola larga: piezas para equipos antiguos, para los cuales la demanda es baja pero constante.

El primer paso que deben dar los OEM para transformar su negocio de posventa es comprender los elementos del valor de por vida del mercado de posventa y crear una herramienta para medirlos. Pero eso es solo una parte de una transformación exitosa del mercado de repuestos. A nivel organizativo, los OEM también deben establecer y medir indicadores clave de rendimiento para las ventas del mercado de repuestos, como la tasa de conexión de un producto en particular, y aumentar el soporte administrativo. Finalmente, las empresas deben centrarse en la ejecución, ya que incluso las mejores estrategias pueden fallar sin un plan cuidadoso para implementar cambios, monitorear el impacto y lograr un alto crecimiento. Juntas, estas tácticas convertirán los servicios posventa en una importante fuente de valor.

Aditya Ambadipudies analista sénior de conocimiento en el Centro de conocimiento de América del Norte de McKinsey, dondeAlejandro Brotschies un especialista del conocimiento yjames xinges analista senior de investigación.Markus Forsgrenes socio en la oficina de Estocolmo;Florencio KervazoyHugues Lavanderíason socios en la oficina de Nueva York.